七一七所

　　 創(chuàng)新人才激勵，激發(fā)人才創(chuàng)新活力

　　近年來，七一七所通過完善考核分配差異化管理、豐富創(chuàng)新專項獎勵、實施一攬子人才激勵政策，不斷激發(fā)人才創(chuàng)新活力，初步打造了一支結構合理、專業(yè)配套、能夠有效推進所戰(zhàn)略目標實現的人才隊伍。

　　一、考核分配緊密聯動，樹立鮮明收入分配導向

　　七一七所不斷探索薪酬激勵改革新路徑，推行側重業(yè)績、體現貢獻的多元分配體系，加大精準激勵力度，向技術骨干、核心管理經營人員傾斜，在破解“該高不高、該低不低”頑疾方面取得新突破。

　　拉開部門間分配差距。提高一線業(yè)務部門獎勵系數，獎勵工資與考核結果緊密掛鉤，占工資總額50%以上。

　　實施崗位間差異化考核。在考核體系構建上，有針對性地實施差異化分類考核，各部門可以根據自身實際，進一步細化調整考核方案，明確各類人員激勵目標。

　　加大個人績效差距。從2019年起，明確主要科研生產部門至少有20%的技術崗位人員考核獎勵不低于部門人均考核獎勵的2倍，確保激勵核心骨干。

　 　二、持續(xù)豐富創(chuàng)新激勵，不斷激發(fā)人才創(chuàng)新活力

　　七一七所充分發(fā)揮激勵的牽引作用，明確鼓勵創(chuàng)新的激勵導向，通過設置創(chuàng)新專項激勵和技術成果獎勵，助力突破技術瓶頸，切實激發(fā)科技人才隊伍創(chuàng)造動力和創(chuàng)新活力。

　　設置創(chuàng)新專項激勵。設置創(chuàng)新獎、所長獎勵基金、專項獎勵三種方式，主要獎勵在基礎技術、通用技術等取得突破的個人或團隊、在急難險重任務攻關中做出突出貢獻的團隊、在重大科研和領域拓展中取得突破的項目組。

　　實施技術成果獎勵。制定《技術成果推廣應用管理辦法》，技術成果在產生和入庫兩個階段分期兌現獎勵，對于未達到標準的成果撤回獎勵，使其真正激勵到核心價值創(chuàng)造。

　　優(yōu)化創(chuàng)新激勵形式。建立基于充分信任的非實時考核模式，在技術研發(fā)上不設置詳細的計劃節(jié)點，不進行周期性考核，在攻克關鍵技術后及時給予創(chuàng)新獎勵。

　　三、大力引才聚力留才，全“薪”全情積聚創(chuàng)新希望

　　七一七所堅持科技創(chuàng)新發(fā)展導向，立足科技人才發(fā)展戰(zhàn)略，營造創(chuàng)新科研氛圍，打造項目團隊人才蓄水池，為全所科研攻關和創(chuàng)新引領育新機、開新局、謀新篇。

　　打造“市場化激勵+X”理念吸引人才。七一七所持續(xù)改進招聘制度，對標市場，分專業(yè)分級設置薪酬標準，按照面試表現等級在薪酬范圍中浮動匹配，強化對關鍵領域優(yōu)秀人才的吸引力。

　　通過“全方位激勵”集聚人才。七一七所在相關行業(yè)內尋找優(yōu)秀人才，繪制“人才地圖”，通過對標市場確定薪酬水平，采取提供人才公寓、協助解決子女教育等一系列保障措施，先后引進3名領軍人才，組建實驗室，對其基礎研究不設業(yè)績指標，努力為技術人員營造寬松的科研氛圍。

　　 滬東中華

　　 基于勝任力模型的干部管理體系創(chuàng)新 助力公司高質量發(fā)展

　　為打造一支信念堅定、素質優(yōu)良、擔當有為的干部隊伍，滬東中華始終堅持突出政治標準、事業(yè)為上、注重實績的選人用人導向，積極探索干部管理體系創(chuàng)新，搭建干部勝任力模型，狠抓干部隊伍結構優(yōu)化，加大優(yōu)秀年輕干部選拔力度，“十三五”期間，公司實現干部總量大幅凈減，干部隊伍結構和能力素質大幅提升。

　　一、搭建干部勝任力模型，明確能力素質要求

　　通過匹配公司發(fā)展戰(zhàn)略、解析干部測評數據、訪談公司高管和績優(yōu)干部等，挖掘績優(yōu)中層、科級干部的能力素質特質，建立了中層和科級干部勝任力模型。 

　　中層干部勝任力模型涵蓋“確保節(jié)點”“團隊建設”“部門協作”“提質增效”四大方面，包括“主動擔當”“系統思維”等九項勝任力要求；科級干部勝任力模型涵蓋“落地執(zhí)行”“團隊管理”“人際協作”“改革創(chuàng)新”四大方面，包括“責任擔當”“推動執(zhí)行”等八項勝任力要求，針對不同部門，分別提出了“推動創(chuàng)新（設計）”“持續(xù)改進（生產）”“主動管理（職能）” 的個性化勝任力要求。

　　二、實施干部隊伍盤點，查找干部隊伍短板

　　根據干部勝任力模型，依靠專業(yè)測評工具，對中層和科級干部隊伍進行全面盤點。

　　三、創(chuàng)新培育評價體系，提升干部能力素質

　　一是為快速提升干部能力素質，公司搭建了“2+2”分層培訓體系，既針對中層干部和科級干部每年開展兩個系統性的培訓項目以及針對中層和科級培養(yǎng)對象每年開展兩個中青班。

　　二是基于勝任力模型全面調整干部年度綜合考評的指標維度，開展上級、平級和下級的360民主測評，提升干部考評工作的科學性、規(guī)范性。同時將干部年度考評結果作為績效改進、薪酬兌現、培養(yǎng)使用和任免調整的重要依據。

　　四、加大選拔調整力度，優(yōu)化干部隊伍結構

　　不斷修訂完善公司干部管理制度，將干部勝任力模型中的能力素質要求納入干部任職資格條件，并制定《關于干部轉聘人員的管理實施辦法》，暢通干部退出通道。“十三五”期間，干部總量壓縮比例達25%，中層干部平均年齡降低7%，全日制本科學歷及以上人員占比從46%提升至68%，干部隊伍結構及綜合能力素質得到大幅改善。

　　 前衛(wèi)科技

　　 堅持好干部標準，建設高素質專業(yè)化干部隊伍

　　近年來，重慶前衛(wèi)科技集團有限公司堅持多元化發(fā)展道路，通過借力借勢、合資合作，形成了軍工裝備、能源計量、能源裝備和無線電能傳輸等多個產業(yè)群。公司黨委緊緊圍繞聚力興裝強軍，聚焦主責主業(yè)，堅持把政治標準放在首位，以發(fā)現儲備為基礎，培養(yǎng)鍛煉為關鍵，管理監(jiān)督為保障，選拔使用為根本，形成一支年輕化、素質高、頂得上、干得好的干部隊伍。

　　一、拓寬視野，不拘一格公正選人

　　公司黨委認真貫徹落實中央和集團黨組有關要求，開展干部管理工作。一是著眼公司改革發(fā)展，制定完善人事規(guī)章制度。二是精準研判人才需求，摸清公司各領域干部狀況。三是大膽使用年輕干部，目前公司中層干部平均年齡41歲，全日制本科及以上占比67%，其中80后、90后占比59%，成為推動公司高質量發(fā)展的新銳力量。

　　二、按需施訓，有針對性地因材施教

　　公司黨委重視對干部黨性修養(yǎng)和業(yè)務能力的培訓教育。開辦“黨校進前衛(wèi)”學習讀書班，結合“兩學一做”學習教育、“不忘初心、牢記使命”主題教育和黨史學習教育，邀請黨校專家開展培訓，教育和引導年輕干部補足精神之“鈣”。依靠“前衛(wèi)管理學院”和網絡平臺，通過線上精準推送和線下同步開展，不斷增強干部專業(yè)能力。

　　三、知人善任，多管齊下動態(tài)管人

　　公司黨委充分尊重年輕干部的成長規(guī)律，既強調“松土施肥”，又注重“修枝剪葉”，幫助年輕干部早日成才。所謂“松土施肥”，就是將有潛質的年輕干部放到急難險重特等關鍵崗位，提升年輕干部應對復雜局面、處理復雜問題的能力。除在科研、生產、經營、管理等關鍵崗位鍛煉外，黨委先后選派多名年輕干部到集團公司、西藏拉薩、重慶市政府部門交流掛職。黨委重視黨務和業(yè)務干部的輪崗交流，五年累計干部輪崗107人次，其中黨務和業(yè)務干部雙向交流19人次，培養(yǎng)了一批既懂黨務也懂業(yè)務、既講信仰又善實干的復合型人才。所謂“修枝剪葉”，就是樹立正確的權力觀和業(yè)績觀，通過及時“扯袖子”、經?！俺龀龊埂?，引導干部干凈做人做事，防止管理失之于寬松軟。

　　四、擔當作為，人盡其才以事用人

　　習近平總書記在中央人才工作會議上強調：“讓有真才實學的人才英雄有用武之地。”黨委堅持“憑實績、重德才、看民意”選用干部。一是引入競爭機制，近三年累計退出中層干部20余人，構建起能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰的用人格局。二是首次面向社會公開選聘財務管理干部，成功引進2名“80后”財務管理優(yōu)秀人才。三是結合 “雙百行動”改革，推動子公司全面推行經理層任期制契約化，開展職業(yè)經理人聘任試點。四是推行混合所有制改革，在子公司試點核心員工持股。

　　前衛(wèi)黨委將堅持深化干部人事改革，積極貫徹新時代人才工作各項決策部署，致力于打造出一支“敢打硬仗、善打硬仗、永不放棄、永不言敗”的干部隊伍，帶領前衛(wèi)全體職工團結奮進，以更加昂揚的姿態(tài)開創(chuàng)“十四五”良好局面。


| 來   源：集團公司人力資源部
| 責   編：王   琦
| 校   對：高紅梅
| 審   核：項   麗/甘豐錄